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  • 查看详情>> 【复利的奇迹】 1、今天一次性给你10亿元; 2、今天给你1元,接下来连续30天每天都给你前一天2倍的钱。 你选哪个? 很多人选了1,可是我告诉你, 选2的结果是21.47亿。 这题目告诉我们,不要期望一夜暴富,起点哪怕低到仅有“1元钱”,但只要你每天努力多一点,每天进步一点,就能创造一个意想不到的奇迹。 布什说:“我们准备干掉4百万伊拉克人和1个修单车的。” CNN记者:“1个修单车的?!为什么要杀死一个修单车的?” 布什转身拍拍鲍威尔的肩膀:“看吧,我都说没有人会关心那4百万伊拉克人吧。” 这就是公众,他们只关心奇怪的个案。值得反思。 【无论你的月收入多少,记得分成5份】 第1份,用来做生活费; 第2份,用来交朋友,坚持一年,你的朋友圈就会为你产生价值; 第3份,用来感恩,每月给父母、爱人送一份礼物; 第4份,用来学习,每个月买一本好书读; 第5份,用来投资,培养自己的财富意识。 西游记的5人团队分别代表了马斯诺5个层次的需求。 八戒的需求是生理, 沙僧的需求是安全, 白龙的需求是归属, 唐僧的需求是荣誉, 悟空的需求是实现自我价值。 所以他们取经的目的需求不一样,价值观不一样,所以一路上的行为就很好理解了。 八戒偷懒、沙僧撮合、白龙无闻、唐僧哭啼、悟空拼命。 【心态的力量】 三个工人砌墙,有人问他们在干嘛? 第一个人没好气说:"砌墙,你没看到吗?" 第二个人笑笑:"我们在盖一幢高楼。" 第三个人笑容满面:"我们正在建一座新城市。" 10年后, 第一个人仍在砌墙, 第二个人成了工程师, 而第三个人,是前两个人的老板。 同样的起点,不一样的终点,这就是心态的力量。 【伤不起的人才】 一个值8000元的人,就别讨价还价只愿付他7500元。即使省下了500块,实际上却凉了他的心,一有更好的机会,人家拔脚就走。 相反,痛痛快快付他10000元,他会拿出两倍的能耐为你卖命干。 记住,宁可花两个人的钱去招一个好人,也不要用
  • 查看详情>> 快到午餐时间了,行政主管还在和我讨论员工治理的题目。她是位尽职的主管,有她在,操心减少了很多。 听她谈论确当儿,脑子里忽然出现了一个人的面孔,我曾经的老外上司。想起了十年前他的一件“小”事。 老外上司叫Dunffiker。于是,他给自己取了一个很雅致的中文名字——邓飞克。听说是有五十多了,谢了顶,戴一付眼镜。不像是做现场治理的出身,倒像是位教授。 有一段,我的中国上司离职了,大中华区派了他来负责我们分部的治理。我很兴奋,由于,当初是他招我进公司的,面谈后给了我极好评价。后来得知,他对我的好感竟来自于我曾经的军人经历和数学专业学历。人力资源总监说,他以为军人有最好的纪律意识,而学数学的逻辑能力一定不会差。显然,这是一个典型的德国人。他要的是严格和严谨。 来分部好几天,天天见到他和蔼友好的微笑。“早上好,女士!”“Everything is ok, boy?”经常闻声他和员工打着招呼,礼貌周到,很名流。 那天,做好了分部的工资册,送往他办公室签字。敲门进往,告诉他签名的地方。见他忙,请他签完字打电话通知自己再来取,就迳自出了门。 外企的工作是繁多的,不知忙了多久,电话响了,是邓飞克先生的,” Hi, Lida!”“Yes, Mr.Dunffiker?” 邓飞克先生告诉卧冬他看不太明白工资表,让我往一趟他的办公室。 进门走过往站在他身边,邓飞克指着一栏问,“请你告诉我我们支付员工的工资为什么有扣款一项?” 原本以为自己粗心算错了某个数据被邓飞克发现了,心里有些敲小鼓,一听这话即刻轻松。 “先生,是这样,根据分部规定,员工上班迟到是要被罚款的。分迟到多长时间罚款的数额不同,迟到时间越长罚的金额越多,迟到超过半小时就按缺勤半天计算”。 谈起规章,岂有难倒我的?对答如流。 意外地,我发现邓飞克先生常有的微笑不见了,哦,unhappy?可是,我执行的是规定,正常极了,不是么? “丽达,我读过公司的员工手册,并没有发现关于迟到罚款的条款,我们与员工的合约里也没有这样的条款。” “邓飞克先生。这是分部自己制订的考勤治理制度。当然,我们是从上海分部那儿拷贝来的,稍加了修改。” 邓飞克先生的脸色严厉极了,甚至有了一丝愤怒。 “不!”他进步了嗓门儿。“难道,总部授权给分部自己做规章制度了吗?我在公司十几年了,包括德国,没有一家分部得到过这样的授权!” 一时间,我的头有些晕。做个这样的规定还要总部授权?这样的制度难道不是为了有效的公司治理?什么时候听说订个制度还要报告德国总部?大中华区的各分部有各种各样的规章制度,有几条是上了员工手册的? “先生,听我解释”“不,我不听。我们分部超越了权限,没有权利发布任何规定,除了总部的规定以外!” “好吧。那您以为应该怎么办?发布这个制度也是前任总经理批准的。” “立即废止。请你回往清理一下是否还有其他规章制度,凡是不在员工手册之内的,列出清单,我签字通知全分部立即停止这种违规行为,取消执行!薪水标准是我们公司与员工签订的契约,怎么可以随便扣钱?!你违法了知道吗?!” 好吧,邓飞克先生,这是你们德国人的公司,您以为怎样就怎样好了。书呆子老外!我心里嘀咕着,有些生气。 这样上纲上线啊,居然还违法了!这是在中国,不是你们的德国!小题大作,不可理喻!拿起工资册,我掉头而往。 回往正改着工资表,电话又响了。 “丽达!”“什么事,邓飞克先生?”“你说的员工迟到是不能答应的,我们要制止这种事情的发生!” 嗬,这老外,你不是不让罚款吗?那么,他迟到既成事实,我怎么制止?用什么制止?怎样让他不再迟到?! 似笑非笑地回答他,“哦,这的确是个题目,邓飞克先生。您以为应该怎样让员工不迟到呢?” 我甚至有一些幸灾乐祸的感觉。行,我们就讨论吧,绕往吧,中国员工就是爱迟到,您爱咋的咋的吧,反正我不敢违法,不能连累您,连累您热爱的德国公司。 “丽达,让我想想。我会给你一个solution”,”Ok! waiting foryour solution.”(好嘞,等着你的解决办法) 放下电话,和助理笑了半天。不转弯的老外,您慢慢想着先,我们往餐厅用餐了。 一个下午没有闻声来自邓飞克的声音。窃笑不已,不知他的脑子想破了没有。微微有一丝同情了。 快放工了,邮箱里有一封来自他的邮件。打开,见到如下内容: 嗨,丽达! 经过思考。我给你一个关于员工迟到解决办法的建议如下: 1. 员工初次迟到,由他的部分主管和他谈话,了解迟到原因,假如是可以理解的客观原因而非员工主观愿意,那么,请他计算出从他的家到公司至少需要的路程时间,包括那些可能导致他发生迟到的情形在内。确保不再发生迟到。 2. 员工再次迟到,由分管部分的分部副总与他谈话,再听其陈述理由。若属借口,应严厉指出已经不存在可迟到的因素。若属意外,可给予善意提醒。 3. 员工第三次迟到。由你与他谈话,指出他的行为已经违约,给予口头警告。 4. 员工第四次迟到。由分部总经理与他谈话,给予最后一次改正机会,并通知他没有机会再一次迟到。 5. 员工第五次迟到。表示已经无可救药,直接到你部分,解除雇用合约。 祝好。 邓飞克 哦,我的天!我亲爱的德国上司,您让我快要昏厥了!您愿意饶了我们吗?哦,亲爱的员工同道们,请你们万不可再次迟到,否则,多少个谈话等着你,你不惧怕么?估计你们的上司比你们还要害怕呢! 正哭笑不得间,邓飞克先生来了第二封邮件。内容如下: 亲爱的丽达: 你作为人事经理,应该了解公司承诺给员工的工资是受法律保护的。你没有权力扣罚员工受法律保护的劳动报酬。并且你也不能违规代表公司错误行使你的权力,你的错误行为给公司带来了损害,造成公司在法律上的违法风险。 此外,你应该理解员工迟到有两种可能。 §一是由于客观原因导致他们意外迟到,这是可以谅解的,不应该扣罚他们的工资,我们不是不讲理的公司,公司的价值观是尊重员工的。这,你是知道的。 §二是,迟到是员工的刻意行为。这意味着员工没有履行他们的职责,违反了合约承诺。这是必须向他指出来的,并且记录在案,给予警告。 你应该明白的是,公司与员工的合约是严厉的并且受法律保护的。双方的承诺通过约定的条款得以确定。员工同意这样的工作时间,就是一个承诺,不应该迟到,这是不可以讨论和答应的。 假如员工迟到就扣罚工资,意味着他可以用钱买回他的工作时间,而这工作时间是他同意由公司支配并支付给他报酬的。那么,是否合约规定的双方承诺都可以用钱做交易呢?约定的事情就不可以改变,这是原则!假如你不能正确地理解并按照公司希看的方式工作,那么,你就是失职。 最良好的祝愿。 邓飞克 读完这封邮件,没有笑,我沉思了。我的同事们也读了,没有人再说话。 或许,这是中西方文化和理念的一个小冲突,还或许,这还仅仅是不同思维方式的一个差别? 邓飞克,我的老外上司,德国老头儿。你给我上了一堂最好的治理课程。至今,还在受益。 实在,我经常会想起你,老邓! 我看了上面的帖子,实际上很受震动。 我们一般只限于对人的管理,一切规定都是从如何管人出发的。我们看中的是员工对制度的遵守程度。唯一的办法就是罚款。 真正忽略了员工和企业双方的承诺和约定。(这一点在欧美企业的管理者心中占着重要的位置的)。当然,他的前提是员工和管理者的素质。
  • 查看详情>> 一、客人坐下来,一定要听到你的“赞美”,才有可能留的更久,以对方的面容、五官、头发、服装等为话题,让对方有“参与感”,才能引起兴趣、引起消费欲望。发呆等客人问话是最笨的接单人员。(主控全场才是优质门市) 二、接单时,一定坐在客人身边,一定拿笔在手,从介绍开始,就写给客人看,写出活动、写出优惠、写出内容、写出价值,让文字去说话。 三、说话时,一定保持笑容及目光接触,“怕“只会让自己错失良机。 四、先建立彼此好感,“握手、自我介绍、嘴甜、称呼对方、赞美对方”一定切记要使用。让客人先觉得你不错,才可运用出“同情心”让客人接受你。 五、门市接单,磨的愈久愈好,“耐心诱导”、“信心坚持”才是高招。 六、客人要走之前,一定有一段“沉闷期”,您不能让气氛冷下来,走马看花的客人也会被你的“表现”所吸引,让客人决定,不如让 我们替他们决定,必要时,立刻使用谈判技术,可运用有利条件交换,直接切入“价位、赠品”或其它要求。 七、一定要实施“三碰动作”让肢体与对方接触,发挥亲和力、亲切感,一定要在客人冷下来前,留住客人,将您的动作习惯化,随时与客人碰触,留人总比走人好。 八、“专心”唯有专心的面对每一个客人,言语交集,保持“问、答”方式,才有更佳机会。 九、容易放弃只有浪费时间,下一对客人并不见得比现在这一对好,切记!! 十、有空闲时,立刻亲自去引客人,站在那里发呆、聊天、看客人从你眼前晃过,多浪费,时间一样过,让自己更积极、更主动,到时上台领奖时,才会发觉辛苦没白费
  • 查看详情>> 在这个人人都在谈创业和投资的年代,你要是不说说什么“商业模式”之类的词,你都不好意思显得自己很专业。我见过很多投资方,他们问的第一个问题往往是:你的商业模式是什么?我也见过很多投资方,他们对自己的商业模式也是头头是道,好像“商业模式”就是一个融资神器,只要你把“商业模式”的故事讲好了,投资者就会大把大把地掏钱。 且慢!到底什么是商业模式?我的经验告诉我,绝大多数人对这个问题并没有搞清楚。很多人对这个词的理解还停留在这个阶段:我是做什么的?我靠什么赚钱?这当然也是商业模式的一部分,但肯定不是全部。那么,到底什么才是对商业模式的完整理解呢? 虽然商业模式这个词已经广为人知,但由于这个词真正变得流行也不过20年的时间,对它的定义并没有举世公认的标准版本。在各种定义版本中,我更偏好哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相同,但对这个词的定义应该都可以接受。 商业模式包括哪些要素? 商业模式包含哪些元素呢?克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。通俗一点来说就是以下四点:第一,你能给客户带来什么价值?第二,给客户带来价值之后你怎么赚钱?第三,你有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利?第四,你如何来同时能带来客户价值和公司盈利? 《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商业模式分成九个要素:价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。分析这九个要素,就会发现价值主张和客户细分关系到客户价值主张,成本结构和收入来源关系到赢利模式,其它五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。 客户价值主张是商业模式的核心要素,也是其它几个要素的预设前提。这也符合最基本的商业逻辑:你想赚钱?好!请问你能给别人带来什么价值?如果不能给别人带来价值就想赚钱,那你还是去摸**去吧!商业的本质是价值交换,要交换价值就得首先创造价值,因此有两个问题创业者一定要搞清楚:你的目标客户是谁?你能为他们提供什么价值? 这个问题并不复杂,但还是有很多创业公司没搞清楚。技术类创业的公司更容易走入一个认知误区:只要技术足够强,客户自然会乖乖地买单。其实,市场需求和技术领不领先是两回事,很多看上去很炫的技术,几乎是没有市场的。大多数科研成果看上去都很炫,但能够转化为市场需求的产品不到10%!这也是大多数技术创新类公司失败的主要原因。 在这个方面的成功案例是脑白金。你可能很不喜欢脑白金的广告,其产品也确实没什么技术含量,但是它的客户价值主张定位非常成功。它的目标客户并不是产品消费者,而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人。它的价值主张也不是睡眠和健康,而是一种情感表达的载体。因此,很多人到超市给父母买礼物,第一反应就是“送礼要送脑白金”。 光有客户价值主张还不够,你还得有好的赢利模式。这是很多互联网公司容易走入的一个误区,他们很喜欢讲这样的故事:只要我们的用户达到1000万,其中有10%的人付费,那么我们就能赚很多很多钱!在大多数时候,这只能是一个故事,有赢利可能和有实际的赢利模式是两回事,因为赢利需要有合理的收入模式和成本结构,这是很多公司不具备的。 比如说,很多互联网媒体公司的主要收入来源是广告。但熟悉互联网的人都知道,互联网广告是一个“赢家通吃”的市场,1%的公司占据了90%的市场份额。如果你做不到某一个细分市场的前三位,你所能得到的广告收入基本上微不足道。加上大多数互联网公司烧钱都很厉害,成本机构非常不合理,由此导致这些公司的赢利模式基本上“一塌糊涂”。 当然,很多创业者也想得很清楚,他们从消费者手中是赚不到钱的,他们要赚的是投资者的钱。的确,有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱,但就是没有赢利,但这样的故事往往结局不太好,因为投资的耐心往往是有限的。饼画得再圆,总有一天要兑现的。如果过了一定的时间还是不能赢利,公司的价值基本上就为零,自然也不会赢得投资者的青睐。 如果说客户价值主张和战略相关,赢利模式和销售和运营相关,那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。谷歌的“关键资源”就是那些天才的工程师,“关键流程”则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作,这些流程确保谷歌的创新具有可复制性和扩展性,从而不断开发出一个又一个具有颠覆性创新的产品。 这一点往往是很多创业者容易忽视的。他们往往把自己或者所谓关系当作关键资源,却同时高估了自己和所谓关系的力量,而没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面,则是大多数创业公司的软肋,他们往往迷信于创业者的个人能力,而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过初创期,或者熬过去了,也长不大。 如何创新商业模式? 商业模式不仅仅是一个解释模型,更是一个可以指导工具,可以帮助你设计商业模式,或者创新现有的商业模式,以便制定更好的商业策略。就创新而言,商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要,因为它涉及到整个公司的价值创造系统。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明及其商业化,它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。 商业模式创新可以改变整个行业格局,让市场重新洗牌。这种创新由来已久,无论是沃尔玛还是百思买,还是西南航空和亚马逊,都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年,成功晋级《财富》500强的企业有27家,其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。由此可见,商业模式创新的力量比技术创新的力量要大得多。 商业模式涉及到公司的方方面面——包括战略、运营、人力资源、创新、财务等等,因此创新商业模式是一个系统工程,其难度也要比单一功能的创新难得多。在设计或者创新商业模式时,应该以“客户价值主张”的创新为核心,以关键资源和关键流程为依托,以赢利模式为财务安全的基准线,寻求各个方面的协调发展,这样才能获得长期的成功。 首先是定义何谓“客户价值主张”,这个和企业的战略定位有关系:你的核心客户是谁?他们为什么要买你的产品?很多人在这个问题上容易犯想当然的错误,因此在明确“客户价值主张”时,首先要问正确的问题。用户购买iPhone 5仅仅是需要一个功能更强大、更轻薄的手机么?当然不是!大多数购买iPhone5的人购买的是那种阶层认同感。 如果要创新“客户价值主张”,蓝海战略的价值创新曲线会是一个很好的工具。通过分解客户价值主张的各个环节,去丰富那些对消费者有差异化和诱惑力的价值主张,而削减那些不是那么重要、但却耗费成本的价值主张,就完全有可能创造出一个新的市场,同时兼顾“成本领先”和“差异化”这两个原本在竞争战略理论中并不相容的竞争优势。 以经济型航空公司为例,它们主打性价比的概念,用比同类航空公司低得多的价格,为客户提供准时的交通服务。为了追求“差异化”,它们开辟了很多二三线城市的航线,为了追求“成本领先”,它们去掉了非核心的餐饮服务。由于它满足了很多价格敏感客户的核心需求,同时又把成本控制在尽可能低的程度,因此开闭了一个全新的“蓝海市场”。 对于一家创业型公司,由于其关键资源有限,关键流程也不完整,因此在选择目标客户时一定要聚焦,价值主张一定要清晰,争取用有限的资源能够产生明确的“客户价值主张”。对于创业型公司,专业于某一个细分市场是胜算最大的竞争策略,只有当其在某一个细分领域取得绝对的领先优势之后,它才能在相关领域进行拓展。 根据我的经验,一家创业公司在设计商业模式一定要牢牢记住以下十个字:“专业、聚焦、差异化、强检验”。专业的意思是一定要秉承专业化路线,聚焦的意思则是往小里做,做“小而美”的企业。差异化的意思是要做别人不能做的事情,确定你的独特定位。强检验则是指只有为客户创造可以衡量、立竿见影的价值,才有可能给公司带来利润
  • 查看详情>> 近几年来,越来越多的企业主感觉到现在是“人难招、人难管、人难留”。员工工作不努力是他们普遍的共识。在老板的潜意识里是“你办多少事,我给你多少钱”。 在员工的潜意识里是“你给我多少钱,我做多少事”。暂且不说谁对谁错,为什么会出现这一现象呢?这是一个很普遍的社会现象, 在不同的行业,不同的企业,员工的工作现状有所差别。原因是多方面的,站在企业主的角度,我们来分析一下,为什么员工工作不努力? 1、员工无目标,无责任、无考核 “你这个月的销售任务是多少?” “我没有任务,我们商场这个月老板说是要完成60万!” “那老板怎么考核你?” “没有什么考核,老板说完成60万的话,老板请我们吃饭!” “要是完不成,怎么办?” “完不成也没办法,反正我们是尽力了,商场没有人,我也没办法!” 通过简单的对话,就可以反映出这家商场的诸多问题,最大的问题在谁那里,不是员工而是老板! 通过员工的回答可以读出以下信息:老板定的销售任务的临时说的,并非经过市场调研,通过总结分析制定出的科学合理的销售目标。老板定的是整个商场的销售总目标,但是员工没有个人销售业绩的考核,员工并无个人目标的压力!没有具体的考核指标和措施, 完成销售目标仅仅是吃一顿饭而已,对每一个员工个人而言意义不大!更为致命的是没有响应的处罚措施。“商场没有人,我也没办法”消极等待,完不成销售任务,不是我的原因!在这样的老板带领下,我为什要努力! 2、无前途,不珍惜,挣个工资,混口饭吃,有机会就跳槽 “小张,工作有几年了?在这个企业做了几年了?” “我毕业快3年了,在这有2年多了吧” “大学学的什么专业?” “市场营销” “那很好啊,跟你现在从事的职业很吻合啊,趁着年轻好好干几年,很快就会发展的很好的!” “您觉得咱们公司的市场做的怎样,2年多来自己有哪些成长?” “市场做的不好,很一般,每个月都完不成任务。问题太多了,感觉无处下手,太累。也挣不了多少钱,唉!2年多感觉也没学到什么东西,就是每天上班,谈客户,跑市场。” “你的收入够花吗?” “哪够啊,有时候还搭钱!” “你有什么打算,假如有一个收入比现在好一点的工作,你是否考虑离开?” “看看吧,能做就做,不能做就不干了,收入高,我肯定要考虑了”这是我在某企业做内部调研时,在与员工做访谈时的对话。 当一个员工连续数月完不成销售任务的时候,他已经失去了应有的斗志,销售任务对于他来说,已无实际意义。长时间的业绩不佳,员工成了“混日子”的角色,不要再期望员工对企业忠诚,不要再期望员工工作努力。 3、薪资考核制度不合理、不科学,干多干少一个样 “连续三个月我销售都是第一名,合计销售60多万,我比倒数第一名(合计销售9万)每月就多50块钱,人家背后还说我,你卖的多有什么用,还不是那么点钱!就你能,就你爱表现。可是我是觉得来这上班,咱就得好好干,现在倒好了,他们都很敌对我,我以后也不能多卖了,也不挣那50块钱了”。 这是一个导购员私下跟我说的一番话。这是很多零售企业普遍存在的一个现象,在这样的环境下优秀的人往往留不下来。即使留下来,慢慢的也会变成一个庸才。在这样的考核制度和团队氛围下,员工凭什么努力工作! 4、对老板失望,努力与不努力不重要 “我们不是不想干好,就是我们想干,老板老是不同意,比如,我说要派导购员去工厂参观,学习,老板说不用,我说要做广告,老板说没用,我说要跑小区找物业,老板说咱不去求他们。我说做活动,老板说不用。反正干什么事情都不允许,我们没法干,眼看竞争对手做的风生水起的,老板就是不动,竞争对手都开了2个分店了,人家分店的店长月薪都是5000多一个月,我们5年了还是挣两千多块钱”。 “你不知道,我们的工资虽然不高,但是什么时候发工资都没准,现在已经有2个月没发工资了,我们也不敢问。很多人都不想干了,干好干不好,都是那么点钱,拿到手拿不到手还不一定呢!” “前年XXX从这走了以后,短短两年时间,人家现在都当经理了,做的很好的,人家的公司几乎每月都提供培训,还给配了一部车,原来在这的时候跟我差的很远呢,唉,没法说。反正这么多年在这里,我都习惯了,也没打算离开,走一步算一步了” 从上述的几段话可以看出:整个团队对老板已经失望。 第一、老板的思想僵化,独断专行,不能听取合理化建议; 第二、没有发展规划,员工看不到希望; 第三、员工跟着这样的老板既没有增长知识,也没有挣到钱。 第四、有拖欠工资的现象,影响员工的工作积极性。给员工一种经营不善的感觉

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